中金联合研究 | 家电零售渠道复盘（二）：忆往昔峥嵘，盼今朝新机-广州川煌家具有限公司

中金联合研究 | 家电零售渠道复盘（二）：忆往昔峥嵘，盼今朝新机

信息摘要：

没有成功的渠道，只有时代的渠道。家电的批发、零售渠道在过去三十年的演变反映了中国经济的发展以及数字化对渠道的影响。此前我们深入分析了零售端家电连锁渠道的变化，本篇我们将深入分析在线下与家电连锁抗衡的分销专卖体系，并结合分析地产精装修渠道、建...

没有成功的渠道，只有时代的渠道。家电的批发、零售渠道在过去三十年的演变反映了中国经济的发展以及数字化对渠道的影响。此前我们深入分析了零售端家电连锁渠道的变化，本篇我们将深入分析在线下与家电连锁抗衡的分销专卖体系，并结合分析地产精装修渠道、建材等渠道的影响。

摘要

专卖店与家电连锁分庭抗礼：1）中国经济的二元社会结构是专卖店体系抗衡家电连锁的时代背景。在国美苏宁最强势的时期，家电龙头依然可以依托专卖店体系保持独立性，其中最典型的是格力。2）家电连锁在低层级市场缺乏规模效应，当地市场无法养活大店。专卖店同时负责零售与周边地区的分销，生命力更顽强。3）历史上，分销体系建立的背景是当时的信息和物流系统都不发达，因此扁平化的管理体系反而是低效率的，层层分销才具备效率优势。

专卖店与家电连锁共同面对渠道扁平化挑战：1）电商的渗透，挑战了传统分销体系下的区域专营制度。2）电商、物流以及数字化管理方式带来了更扁平的渠道模式。例如，京东和天猫建立的线下小店将分销做到了低层级市场，统一解决物流、售后等服务，效率比家电专卖店体系更高。3）传统专卖店体系和家电连锁开始面临严峻的挑战，倒逼变革。2019年率先完成渠道扁平化的美的开始抢占空调市场份额，此后格力开始进入漫长的渠道改革。4）未来的专卖店需要发展同线上差异化的竞争优势，主要强调高端体验和安装服务属性，如中央空调、高端家电套系化销售等。

注重前装引流：1）地产精装修房在2016-2019快速增长，2019年开盘高峰达到326万套，其中厨电产品配套率最高，热水器、空调有一定配套率。由于地产周期影响，2021年开始精装修房开盘规模大幅下降，但长期仍是家电需求中一个重要的渠道。2）2017年以来，建材商场渠道开始在一二线市场抢夺家电连锁渠道的流量。此外，橱柜公司、设计师公司等作为装修的前置环节，正在成为家电越来越重要的前置引流渠道。3）流量多元化考验龙头前置引流和后端服务能力，从粗放式管理向精细化运营转变。

风险

市场需求波动风险；原材料成本上涨风险；市场竞争加剧的风险。

正文

总览：渠道格局变迁，专卖店体系持续进化

回顾30年家电行业渠道格局变迁

90年代，电视、冰箱、洗衣机逐渐普及，家电行业进入成长红利期。1990-2019年，家电行业零售额从1310亿元成长至8910亿元，在近30年的时间里，市场规模扩大了6倍，复合增速达到6.8%。在行业规模快速扩大的过程中，家电行业的渠道结构也随着时代不断变迁。

图表1：我国主要家电1981-2007年产量

资料来源：国家统计局，中金公司研究部

图表2：1981-2021年我国城镇家庭每百户家电保有量

资料来源：国家统计局，中金公司研究部

图表3：近30年家电行业渠道结构变化

资料来源：苏宁易购招股说明书，Euromonitor，中国电子信息产业发展研究院，中金公司研究部

?1990年代，城市中家电产品逐渐普及，市场初具规模，定位城市客群的专业家电连锁渠道萌芽崛起。1）90年代人们结婚流行的“四大件”是彩电、冰箱、洗衣机、录音机，家电产品已经进入老百姓的生活。根据国家统计局数据，1990年我国城镇家庭冰箱、洗衣机、彩电的百户保有量已达到42台、78台、59台，但空调尚未普及。2）1990年人们购买家电的主流渠道还是百货公司，但类似北京大中电器（创立于1982年）、国美电器（创立于1987年）、苏宁电器（创立于1990年）、上海永乐电器（创立于1996年）的家电连锁渠道也开始起步。至2000年，KA渠道（全国家电连锁及地方性家电连锁）占比已经达到33%。

?2000-2010年，中国二元的社会结构下，逐渐形成了专卖店和家电连锁分庭抗礼的局面。1）2000-2010这十年也是过去30年中家电行业成长最快的10年，中国家电行业零售额CAGR达9.3%（Euromonitor数据）。国内经济的腾飞、人均收入的提升、以及家电下乡的补贴政策，共同造就了这一时期的快速发展。2）在这十年里，家电品牌经过激烈的竞争角逐诞生了格力、美的、海尔三大龙头，形成了寡头垄断的格局。不满于家电连锁对渠道的控制，品牌方主动将发展专卖店体系作为重要的经营战略。3）在中国二元社会结构下，由于低层级市场消费力相比高层级城市有较大差距，难以支撑大规模的连锁店铺，KA渠道面临下沉发展的瓶颈，正好为专卖体系留下发展的空白。2009年开始的家电补贴政策，则为下沉市场专卖店体系的发展壮大注入了强心剂。

?2010年后，电商崛起的冲击下，家电行业的渠道格局经历了翻天覆地的变化。1）2012年以来，随着互联网发展、物流效率提升以及基础设施建设的完善，家电的电商渠道开始快速发展，至2019年在家电零售渠道获得了40%以上的份额。2）此外，精装修、家装公司、橱柜公司、设计师等非零售渠道也逐渐起势，抢占线下零售渠道的份额。3）环境变化倒逼龙头集体求变。其中白电龙头通过扁平化变革应对更高效率的电商和网批渠道冲击，借助数字化手段重塑了层层分销的渠道模式；厨电龙头对渠道从粗放管理向精细运营模式转变，力求在流量碎片化趋势下，提升多渠道运营能力。

回顾了家电行业整体渠道发展的脉络，本报告将聚焦线下专卖店渠道，主要探究白电和厨电两个大家电品类，专卖店渠道发展变化的主旋律。

白电：持续探索专卖店渠道效率进化之路

白电板块是家电中最先迈入成熟的行业，伴随着2005年后竞争格局的基本确立，龙头通过建设专卖店网络树立竞争壁垒，增强产业链一体化优势。因此，专卖店渠道在白电行业的重要性明显高于其他家电品类。从占比来看，白电专卖店渠道在线下比重明显高于KA，尤其在空调行业。并且专卖店经销商也承担了部分地方工程项目的对接，因此实际上专卖店体系在白电渠道中的重要性比单纯的零售量占比要更为显著。

图表4：冰箱、洗衣机、空调销量渠道格局（2019）

资料来源：AVC，产业在线，中金公司研究部

与其他行业类似，白电行业同样在过去10年受到电商渠道发展的冲击，其中安装属性较弱的冰箱和洗衣机品类中，电商渠道占比明显高于安装属性更强的空调。2018年“网批模式”兴起，苏宁易购、京东等电商平台在三四五线市场建立线下加盟店体系，主动打破线上线下的壁垒，开始冲击过去KA渠道都未曾触达的三四五线城市线下市场，而这里原本正是白电龙头专卖店体系的优势领域。面对外部环境的变化，白电龙头也积极探索渠道变革，借助数字化、信息化的管理手段来缩减渠道层级、提升渠道效率。我们将在后文展开详细分析。

厨电：如何应对流量前置化和碎片化

厨电在中国城市普及相比白电晚10年，从市场规模和集中度来看，行业龙头都未能达到白电的高度，其专卖店下沉程度也远弱于白电。例如根据各家公司年报，2021年末老板电器全国专卖店数量约4000家左右，而格力线下网络拥有3万多家专卖店，美的专卖体系拥有1.5万家网点。虽然龙头专卖店体系较弱，但是在各下沉市场中，存在大量以夫妻老婆店形式存在的独立店铺，这也是导致厨电行业格局分散的原因之一。

厨电流量一直在发生变化。1）2012-2017年主要是电商渠道占比快速提升，以老板电器为例，电商渠道营收从2012年10%上升到2017年31%。2）2018年起精装修渠道占比快速提升，以老板电器为例，精装修营收从2017年8%上升到2020年25%。3）如今，厨电流量碎片化趋势仍在继续。一方面是一二线市场家居建材渠道、家装公司和橱柜公司渠道占比在提升，流量越来越前置，另一方面是三四五线市场网批渠道下沉，而龙头借力这一渠道，我们预计有望提升市场集中度。

图表5：油烟机销量渠道格局（2019）

资料来源：AVC，产业在线，中金公司研究部

图表6：老板电器各渠道收入占比

资料来源：公司公告，中金公司研究部

此外，相比于追求扁平化的白电龙头，以老板电器为代表的厨电龙头在线下采取代理-经销制度，似乎在渠道效率上并不占优，我们将在后文进一步分析这个问题。从结论上来说，由于厨电行业本身加价率高，其终端价格对渠道效率的变化并不敏感；并且龙头定位高端，单纯价格竞争的权重相对较小。因此，我们认为高端品牌无需追求渠道的过度扁平（去代理商化），对其而言，最重要的不是渠道的“效率”，而是其“质量”。

放眼未来，专卖体系转型趋势

随着电商崛起，传统的专卖店掌握的渠道优势和影响力不断缩小，在许多地区竞争力不敌网批店。为了维系庞大的线下专卖店渠道，品牌方一方面积极通过渠道扁平化提升自身效率，另一方面则通过发展高端品牌、实现套系化销售，来提升客单价、寻找新的增长点。

美的海尔专卖店的高端化转型。卡萨帝作为海尔旗下的国际高端家电品牌，以“提升高端销售、打造终身用户”为核心，通过客户消费需求的全面分析以及零售门店的体验设计，推进落地符合高端定位的体验升级。根据2022年海尔年报，卡萨帝品牌在高端市场份额持续净增、持续引领，单价超过1万元/1万元/1.5万元的冰箱/洗衣机/空调份额分别为38.5%/77.2%/30.6%。美的于2018年推出高端品牌COLMO，并积极推进线下专卖店C端业务的高端突破，根据奥维云网及美的公司公告，2022年COLMO整体零售突破80亿元,同比增长接近100%，产品在高端市场占比提升显著，其中饮水产品线下高端市场占比超过65%，洗碗机超过13%。

图表7：美的COLMO销售额逐年增长

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表8：海尔卡萨帝收入逐年增长

资料来源：公司公告，中金公司研究部

套系化和场景化为家电专卖店转型的又一方向。海尔作为家电品牌中最早布局场景化战略布局的企业，于2020年推出“三翼鸟”品牌及相应的三翼鸟体验店，基于旗下高端品牌强大的制造能力和产品美誉度，推出“1+3+5+N”全屋智慧全场景方案，即通过1个智家大脑、3大全屋专业系统解决方案、5大智慧空间解决方案以及N种场景的智慧定制，为不同用户按需一站式定制智慧家，用户可进店感受食材保鲜可以做到“细胞级”、衣物洗护能实现“精华洗”等体验，带来沉浸式智慧生活享受。2023年2-3月，全国有64家三翼鸟门店陆续开业，海尔计划到2023年，三翼鸟将整体布局3300+智慧生活体验馆，覆盖304个核心城市，加速智慧家庭入户[1]。

图表9：美的INFINI无际套系

资料来源：中国日报，中金公司研究部

图表10：三翼鸟智慧空间体验馆

资料来源：公司官网，中金公司研究部

格力专卖店向高端空调、中央空调倾斜。格力产品端通过主推高端化、套系化产品，以流量前置、定制化的策略维持线下渠道竞争力；供应链端分批次对接总部数字化系统与物流能力。线下终端专卖店体系直面线上渠道网批模式下沉冲击，选择通过主推高端化、套系化产品，以流量前置、定制化的思维维持线下渠道竞争力，空调领域以中央空调为主推产品。根据暖通家，2022年格力单元机市占率为35.6%，在所有品牌中位列第一；多联机市场份额超20%，市占率在国产品牌中同美的均属于第一梯队。

图表11：2022年格力单元机市场份额第一

资料来源：暖通家，中金公司研究部

图表12：2022年格力多联机市场份额超20%

资料来源：暖通家，中金公司研究部

线下专卖店主推央空的优势包括：1）线上渠道不适合销售中央空调。央空涉及不同的套件与面积，属于定制、非标准化产品，线上平台无法直接定价，对应消费者也无法直观比价；2）中央空调具有流量前置属性。水电装修环节，涉及到重新装修设计；3）中央空调附加价值高。央空的安装服务本身是一个很好的加价过程，施工辅料、工人的费用都会在加工过程中体现，相比之下，传统分体式家空没有太多附加价值，没有装修属性；4）中央空调利润率高。中央空调普及期，客单价比较高，专卖店的毛利率相对更高。

图表13：中央空调行业内销额及YoY

资料来源：产业在线，中金公司研究部

图表14：中央空调内销市场格局（按内销额）

资料来源：产业在线，中金公司研究部

溯源专卖店体系先行者

二元社会结构下，专卖店体系诞生

与其他品类相比，白电行业渠道最显著的特点，就是龙头品牌自主建立的深入三四线城市和乡镇地区的专卖店网络。根据两家公司年报，格力2021年线下网络拥有3万多家专卖店，美的专卖体系拥有1.5万家网点，数量远远超过其他家电品牌。

白电专卖店渠道的崛起和壮大，主要始自2009-2012年间的家电下乡时期。1）2000年家电连锁渠道进入全国化的快速扩张时期，至2008年苏宁、国美在一二线城市的双寡头垄断格局已基本形成。然而在三四线市场，由于人口密度和消费能力远低于一二线城市，家电连锁的大店模式并不具备经济性，这为专卖店体系的崛起留下了空间。2）2004年由于国美未经格力同意私自降价销售格力空调，格力于3月与国美暂停合作[2]。这一看似偶然的事件实则反映了品牌和渠道之间必然的内在冲突，为了渠道命脉的可控性，白电龙头本身也有强烈的诉求自建线下分销体系。3）2009年开始“家电下乡”全国推广，开发出有别于一二线市场的独立三四五线下沉市场。家电连锁模式尝试下沉三四五线市场，但盈利有限、拓展较慢而无法下沉。供求错配下，龙头开始加速建设专卖店渠道，例如格力全国专卖店数量2007年的4000余家快速提升至2011年的约1万家。最终，白电行业形成了一二线市场KA渠道为主、三四级以下市场专卖店体系占优的渠道格局。

根据国美零售和美的电器的年报，2009-2011年间，国美在三四线城市的门店数量从260家增长至437家，而美的专卖店数量从不到8000家提升至1.4万家，网点数量从3万家提升至7万家以上，增长速度远快于KA。

图表15：国美渠道下沉发展较慢

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表16：美的专卖店和网点数量快速扩张

资料来源：公司公告，中金公司研究部

格力：销售公司制度+独特的压库存模式

1997年格力与湖北经销商联合设立了全国首家销售公司，湖北格力空调销售公司。格力设立这一销售公司的初衷，主要是为了解决湖北省4家经销商彼此恶性竞争、互相压价的问题。

销售公司设立后，格力总部在销售公司中占据部分股份，并不直接控制日常运营。但在必要的时候，总部可以通过断绝供货、经济处罚等手段对销售公司进行强制干预。此外，总部会向销售公司派驻管理人员，监督其运营的规范性。

当地市场的促销活动、分销商/经销商的管理以及售后服务则由销售公司全权负责。往往入股销售公司的经销商为当地空调大户，在当地具备一定影响力。销售公司建立后对当地的货源、价格控制起到了很好的效果，这一模式被格力向全国各省推广复制。

图表17：格力销售公司模式下的渠道层级

资料来源：公司公告，中金公司研究部

格力总部与大经销商深度绑定。据公司公告，2007年5月，格力集团兑现股改承诺，向河北京海担保投资有限公司（实际控制人为经销商）协议转让10%股权（8054.1万股），意在巩固公司与经销商关系、调动渠道积极性，河北京海成为公司第二大股东。河北京海是由格力电器重庆、河南、河北、山东等10家销售公司合资注册成立的公司，2006年该10家销售公司销售总额占格力电器销售额的65%以上。格力与经销商利益统一，一方面公司助力快速铺开专卖店体系，另一方面配合公司进一步完善淡季返利的压库存模式，通过先款后货、实物返利模式深度绑定经销商利益。

图表18：格力和经销商交叉持股，利益绑定（2020/4/10）

资料来源：公司公告，Wind，中金公司研究部

创立淡季返利的压库存模式，刺激渠道展业积极性、赋予渠道蓄水功能。1994年格力根据空调淡旺季销售差异大的特点，首创淡季返利的压库存模式，通过返利政策（淡季价格低于旺季）刺激经销商在淡季打款提货，渠道库存逐渐累积，到旺季再进行销售消化库存。压库存模式在2000年代到2010年代白电渗透率快速提升、销量持续增长阶段为格力带来了明显的竞争优势。此外压库存模式一方面对经销商资金实力、仓储管理都有较高的要求，与公司建立销售公司这一大户联合的经销商模式相得益彰；另一方面公司持续推动经销商提前打款、更大程度撬动下游资金加速专卖店等渠道建设。

压库存模式下，格力全年出货更加均匀，因此下半年出货份额一般会明显提升。

图表19：格力和美的内销出货量份额变化，格力下半年份额会明显提升

资料来源：产业在线，中金公司研究部

海尔：开创适应多品类发展的矩阵制管理体系

1996年海尔在山东开设了第一家专卖店，当时海尔正在从单一冰箱产品向多品类持续扩张，专卖店成为了公司发展多元化战略的重要抓手。为了适应多品类的发展战略，海尔在2000年之前已经建立起了依据产品类别划分的事业部架构，每个产品事业部下设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售工作。

图表20：海尔第一家专卖店

资料来源：公司官网，中金公司研究部

图表21：2000年前海尔公司组织架构（简化）

资料来源：苏慧文《海尔管理变革：市场链与业务流程再造》（南开管理评论2001年第1期），中金公司研究部

2000年左右海尔进行了组织结构变革，将各个产品事业部下属的财务、采购、销售业务分离出来，整合成了推进本部，与产品本部并列，自此形成了产品+渠道的矩阵制管理结构。

?推进本部下设立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金推进本部四个主要的业务部门。1）海外推进本部按地理位置划分为美洲、欧洲、中东、亚太、新市场等，负责管理海尔海外的销售。2）商流推进本部负责管理全国8大销售区域，负责所有产品在当地的市场开发、销售网络和市场推广等营销活动。3）物流推进本部负责公司原材料的采购、向生产车间的配送，以及各地工贸公司产成品的运输和仓储。4）资金推进本部负责集团财务，同时代管各工贸公司的财务。

?产品本部下有制冷、空调、洗衣机、信息、厨卫、技术装备7大业务部门和3个直属事业部（通讯、住宅设施和生物工程），主要负责各类产品的研发与生产。

?职能部门包括技术中心、规划发展中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心和保卫中心，主要是提供管理支持工作。

图表22：2000年变革后的海尔公司组织架构（简化）

资料来源：苏慧文《海尔管理变革：市场链与业务流程再造》（南开管理评论2001年第1期），中金公司研究部

海尔总部组织架构变革也带来了渠道管理方式的矩阵化。1）原事业部架构下，海尔各地区设立有营销中心，由各个产品事业部的销售公司在当地的办事处人员组成。各个事业部的办事处人员独立地负责各自产品的销售，但集中在营销中心办公室办公。2）随着总部架构的调整，营销中心变革为工贸公司，作为独立法人负责当地市场所有产品的销售。3）工贸公司核心业务部下设有区域经理和产品经理，区域经理负责对接各个渠道的客户，管理营业代表和直销员，完成总部下达的销售指标；产品经理则辅助区域经理开展业务工作，负责业务员和促销员培训，新产品上市及销量预测，控制产品库存，帮助总部协调生产。

图表23：海尔原营销中心组织架构

资料来源：黄江明、周云杰《中国企业产品创新管理模式研究(四)——以海尔品牌经理为案例》（管理世界2008年第2期），中金公司研究部

图表24：海尔工贸公司组织架构

资料来源：黄江明、周云杰《中国企业产品创新管理模式研究(四)——以海尔品牌经理为案例》（管理世界2008年第2期），中金公司研究部

2008年超前推行零库存下的即需即供模式，但却错失空调行业高成长。2008年金融危机下，面对动荡的外部环境，海尔推出了“零库存下的即需即供”商业模式，取消了42个工贸公司的产品暂存仓库。当时，海尔已经实现了国内客户结算现款现货，目标进一步降低库存、减少资金占用。为了不影响销售，海尔制订了“161计划”，对需求量作6周预测、1周挂定和1周锁定，并推进自主经营体损益模型和进销存账户，将库存与自主经营体的损益直接挂钩。然而，2009年家电下乡、以旧换新、空调节能等补贴导致空调旺季需求大增，海尔的零库存模式导致其产品经常阶段性断货。中怡康数据显示，2006年美的、格力、海尔零售量份额分别为14%、14%、16%，2009年分别为21%、22%、12%，海尔空调份额开始与格力、美的拉开差距。

图表25：空调线下渠道各品牌零售量份额

资料来源：中怡康，中金公司研究部

美的：渠道管理分合有度，应势而变

1997年美的进行了事业部改制。为了与多品类业务适应，美的一改原先“统一生产、统一销售”的集权式组织模式，建立了以产品为中心的事业部制度，划分为家用电器、电机、空调、厨具、压缩机五大事业部。在事业部的组织架构下，总部将利润KPI下放至事业部层面，每个事业部都有研产销职能，采用各自管理、盈亏自负的模式，拥有独立的销售团队对接外部渠道，美的各品类的渠道基本是各自为战的状态。这一改制本质上是通过减少决策环节、缩小沟通范围实现的沟通效率的提升。在信息传递需要口口相传、逐一协调的年代，集团统一规划部署只是一个美好的概念，在实操层面耗时费力，业务协同性价比不高。而小团队作战虽有弊端，但依旧成为各业务板块发展的最佳选择。

2005年起美的开始学习格力建立空调销售公司，推行渠道转型。2005年美的开始了空调营销改革试水。为提升市场份额和加速渗透三四线城市市场，美的对标格力，于2006年试点成立了8家合资空调销售公司，并在2007年继续扩大规模。当地一级经销商/代理商与美的公司分别为控股股东和参股股东，销售公司具体经营主要由美的下派的经营者负责。总部充分下放经营管理和营销职权，销售公司自负盈亏，并派驻大量销售人员。该模式下，原二级经销商得以打掉中间环节，直接与厂家合作。美的还承诺为亏损的区域销售公司提供财政补贴。2008年上半年美的制冷基本完成渠道改革，共成立58家空调销售公司。

图表26：1997年美的事业部改制

资料来源：康健《美的:事业部制取代集权管理》（中国电子报2002年11月7日刊），公司官网，中金公司研究部

图表27：美的空调成立销售公司

注：美的对合资空调销售公司股权情况的设想为，区域经销商/代理商持股80%，美的下派经营者持股20%，但合资空调销售公司实际股权结构略有区别。

资料来源：周恒《美的渠道变革之轨迹》（现代家电2011年30期），中金公司研究部

2009年美的剥离空冰洗事业部销售职能，成立营销总部。2009年美的制冷集团（即美的电器）对标国内外企业矩阵式管理体系，将空调、冰箱、洗衣机等各事业部的销售职能剥离，统一整合营销业务，成立了制冷中国营销总部，通过营销总部对外销售大家电产品，统一管理内销市场。新成立的营销总部全面管理此前美的成立的58个区域销售公司，承担监控、协调、指导、服务的职责，但不具体经营业务。此外，美的还逐步将冰箱、洗衣机业务并入原有空调销售公司。渠道结构由“总公司-分公司-代理商-经销商”转变为“总公司-合资销售公司-经销商”。随后，美的日用家电集团效仿该模式，整合各小家电事业部销售职能，于2010年成立了日电集团营销总部及数十家合资销售公司。

2012年冰洗分灶，重新回归事业部。2010-2011年国家大力扶植家电行业，推行了一系列刺激政策，美的空冰洗业务“抱团”发展。该抱团模式主要是基于当时美的冰洗业务相对较弱的背景。在原有区域销售公司体系内，整合营销是以空调为主，冰箱、洗衣机处于附属的地位。随着家电刺激政策退坡、房地产调控，家电市场下行，加之美的由于此前渠道高速扩张，存在营销系统过于臃肿、营销人力成本过高等问题，美的继续寻求内部变革。2012年，美的拆分了之前以空调为核心的整合营销平台，空冰洗回归原来事业部经营。空调仍延续销售公司模式，而冰箱、洗衣机则重走代理商模式，即冰洗下一级渠道商合作方由销售公司变回代理商，以弱化美的在渠道中过于强势的地位，提升区域经销商/代理商的积极性。同时，美的还精简了销售公司数量，总部下放权力，要求各区域销售公司自负盈亏，总部不再予以补贴。“冰洗分灶”增强了冰箱和洗衣机事业部对渠道的管控，更有利于品类后续发展，且冰洗售后安装的门槛低，走代理制可以更加节省成本，有助于美的精细化和专业化转型。

图表28：2009年渠道整合

资料来源：周恒《美的渠道变革之轨迹》（现代家电2011年30期），公司公告，中金公司研究部

图表29：2012年冰洗分灶

资料来源：第一财经日报（http://news.cntv.cn/20120515/111223.shtml），公司公告，中金公司研究部

多元渠道冲击，龙头如何应对

2015年后电商渠道崛起，渠道扁平化势在必行

为什么家电渠道逐渐扁平化，分销的作用日趋下降？过去家电渠道形式为层层分销：2012年之前，由于中国的城镇化水平较低，基础设施建设尚不完善，物流体系未完全建设；此外，当时电商以及数字化还未全面普及。这导致企业管理半径相比现在要更小，采取层层分销更适合当时的市场环境。为了确保空调等家电产品销售至终端消费者，同时在空调需求井喷时期充分释放产能，以格力为代表的家电品牌商从1996年起深入布局经销商体系，利用代理商和分销商在当地的影响力，实现了下沉市场的全覆盖，并建立了深度的渠道壁垒，确保品牌商掌握了产业链定价权。

图表30：家电渠道分销模式发展历程

资料来源：公司公告，中金公司研究部

空调电商的崛起冲击区域专营制度。中国家电主流渠道包括电商、专卖店、家电连锁和工程渠道。2012年以来，随着互联网发展、物流效率提升以及基础设施建设的完善，电商平台改变了就近购买的传统家电购买方式，为消费者购买家电提供了很大便利，家电的电商渠道发展迅速。根据AVC数据，中国家电行业零售量/零售额线上占比分别从2014年的20%/12%提高至2022年的79%/55%，其中空调线上零售量占比从10%攀升至53%。由于线上销售占比明显提升，线下专卖店体系的区域专营制度无法维持。

图表31：空调行业线上零售量占比迅速提升

资料来源：AVC，中金公司研究部

图表32：空调行业线上零售额占比迅速提升

资料来源：AVC，中金公司研究部

图表33：中国家电市场渠道多元化

资料来源：国家统计局，AVC，中金公司研究部

电商崛起倒逼传统家电渠道扁平化改革。受益于互联网和物流体系的发展，电商快速发展。根据国家统计局，我国电商销售额由2013年的5.7万亿元上升至2019年的16.9万亿元，CAGR为20%。电商平台的崛起对原先的大规模分销体系产生了较大影响，具体表现在：1）大规模分销模式下，品牌商通常只扮演制造商角色，家电通过代理商及经销商到达终端客户，这导致品牌商无法第一时间获取消费者需求的反馈及需求；2）销司、代理商、经销商层层分销的过程中，每一层级都会存在资金成本占用以及利润诉求，对消费者利益产生一定挤占，而电商无需线下实体店的建设和布局，这有效降低了租金、员工薪资等成本支出，产品售价更具性价比。因此电商崛起倒逼家电渠道进行扁平化改革，直面消费者。

图表34：家电电商发展历程梳理

资料来源：公司官网，中金公司研究部

电商平台推出“网批模式”的渠道下沉方式。2018年起，京东等电商平台在三四五线市场建立线下加盟店体系，网络平台成为批发商，市场称为“网批模式”。截至2022年，苏宁零售云门店布局已超1.2万家[3]，京东家电专卖店超1.5万家[4]。近年来，以电商为首的零售渠道不断向县乡下沉，根据中国电子信息产业发展研究院发布的《2022年中国家电市场报告》，2022年下沉家电市场零售额达到2850亿元，同比+2.7%，家电零售额占整体家电市场的比例提升至34.1%，同比提升2.6ppt，存量时代下沉市场生发出了全新的生机。

图表35：苏宁零售云线下门店数量

资料来源：公司公告，苏宁易购零售云公众号，中金公司研究部

图表36：我国下沉家电市场零售额规模

资料来源：《2022年中国家电市场报告》（中国电子信息产业发展研究院发布），中金公司研究部

相比传统的层层加价的批发模式，“网批模式”渠道更加扁平，渠道成本更低。网批模式下，专卖店不需要在备货、物流、安装等方面进行投入，例如京东专卖店仅采用代客下单模式在线上商城完成下单，依托线上平台的完整体系进行配送，较大程度提升了标准性和效率，降低了开店成本，同时可以多品牌运营。

二线空调品牌率先拥抱电商，奥克斯成为其中典型案例。以奥克斯、志高、科龙为代表的二线空调品牌在感知到空调电商的发展机遇后，率先与电商开展业务合作，其中以奥克斯最为典型：1）早在2010年，奥克斯就与京东、苏宁等电商平台达成合作；2011年，奥克斯总部直接向京东供货，成为最早与京东实现厂商直接合作的家电企业。2）2018年，奥克斯推出了以“工厂直营”为内核的线下网批模式，借助互联网和云计算，以及第三方物流仓储系统，产品从工厂直达零售商，并上线“小奥直卖”app，实行线上线下同价策略；3）根据AVC数据，2015/2016/2017/2018年奥克斯线上市场零售量占比分别为17%/22%/23%/29%，线上零售额市场份额分别为16%/21%/21%/26%，2018年零售量份额超越格力美的，排名第一；根据产业在线数据，2018年奥克斯内外销出货量1389万台，排名仅次于格力、美的。

图表37：奥克斯2017-2018内销出货量份额提升3ppt

资料来源：产业在线，中金公司研究部

图表38：奥克斯2017-2018线上零售额份额提升5ppt

资料来源：AVC，中金公司研究部

2018年开始线下新渠道快速发展，流量更为前置和碎片化

线下专卖店体系除了受到电商崛起的冲击外，2018年之后，形式多样的各类线下渠道也开始快速发展，改变了历史上专卖店和KA渠道分庭抗礼的局面。其中，厨电专卖店体系受到的冲击比白电更加明显，主要原因是厨电需求中新房相关需求占比更多，受到精装修、橱柜公司、装修公司的分流影响更大。

图表39：2021年厨电市场流量分布估计

资料来源：AVC，国家统计局，贝壳研究院，中金公司研究部

2018年精装修渠道占比明显提升。2017年建筑业“十三五”规划中明确提及，目标2020年新开工全装修成品住宅面积达到30%，推动了精装修房的快速发展。AVC数据显示，2018年我国精装修开盘套数253万套，同比+60%，增长明显提速。而油烟机、燃气灶产品是精装修房标配，因此精装修渠道在厨电行业中的重要性明显提升。以厨电龙头老板电器为例，2018年开始精装修渠道占其收入的比重亦开始快速提升。

图表40：精装修楼盘开盘套数

资料来源：AVC，中金公司研究部

图表41：老板电器各渠道收入占比

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表42：2022年精装修渠道各类家电产品配套率

注：空调、新风、冰箱、洗衣机、电视机采用2021年配套率，其余均为2022年
资料来源：AVC，中金公司研究部

一二线市场，家居建材渠道开始冲击家电KA连锁。为了追求家电、家居设计风格的统一与融洽，家电的销售环节越来越前置。一二线市场，国美、苏宁为主的线下家电渠道流量日益减弱，国美营收自2017年起开始下滑，苏宁线下GMV连续两年下滑。而红星美凯龙、居然之家等家居建材渠道流量提升，2017-2022年红星美凯龙收入CAGR达6%，2017-2022年居然之家收入CAGR为12%。各类美观的嵌入式家电产品，更是推动了套系化、场景化的购买需求，也推动家电销售和装修设计越发紧密联系。家电、家居一体化成为市场发展趋势，对应建材卖场、设计师渠道的重要性与日俱增。AVC预计，2025年家装行业市场规模将达3.8万亿元，家居建材配套的家电市场规模将超1260亿元。

图表43：苏宁易购线下GMV及YoY